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Cover Story

选择适合的信息化战略伙伴，搭建适合的物流信息化平台，如给其飞速发展插上了双翼，其实价值和意义是深远的。其带来的不仅是单赢、双赢，更是多赢。这种多赢不仅体现在物流企业、物流行业，更体现在物流信息化行业和信息化行业，形成多方的标准和核心竞争力，如同杠杆的两边，相互触动，互惠互利，共襄盛举！

“4S”原则破解企业物流信息平台密码

叶朝晖（Hellen Ye）, 吉联营销中心总经理助理，资深物流信息化顾问。多年物流行业和进出口贸易工作经验。对物流相关业务包括海空运进出口、报关、拖车、堆场等业务具备独特视角和管理理念。多次参与大中物流企业的系统需求调研、售前方案撰写和信息系统规划等，对物流行业特征、管理模式、战略规划形成深刻理解，她的实践经验成为理论与业务实际结合的最佳典范。

一家物流企业的生存和发展，一家物流企业的战略，既是企业适应市场变化，调整自身定位的过程，也是关注当前大环境，如国家政策、国际经济走势等，关注相关行业发展，如进出口贸易热点、贸易规约变化等，实时应变，超前应对和战略规划实施的过程。

如何根据企业发展战略搭建物流信息平台？我们围绕“物流企业发展战略”和“信息平台搭建战略”展开讨论，通过当前大环境的分析，结合相关行业的发展热点及物流信息化的发展历程、信息化战略的构建机制，将我们吉联新软件的多年行业实践经验与各位读者分享和探讨。

首先，我们要讨论的就是与物流行业密切相关的贸易行业的变化。早在2008年初，全国政协委员、商务部副部长马秀红接受采访时曾表示：中国对外贸易顺差的降低，在另一方面也体现了贸易趋向平衡。据她透露，中国贸易政策的指向就是进出口的整体平衡：一方面保持出口稳定增长，优化出口结构；另一方面积极扩大进口，防止贸易保护主义抬头和贸易摩擦加剧。这些来自于“中经网”的统计数据也充分说明了整体调控已初显成效，

贸易的飞速发展，使得原来微不足道的单位成本，如单据成本、人力成本、物流成本等呈现几何级增长，贸易效率化势在必行。接下来，我们分析一下贸易成本的问题。据贸发大会统计资料分析，世界贸易中仅文书成本就占到国际贸易交易总值的10%左右，约占3000亿美元，要处理配运货物，竟需100份文件和20个不同部门和机关，还不包括由于延误而造成的二次成本、多次成本。另一方面，我国的物流成本约占总成本的30%-40%，而有效的物流管理，如降低库存、减少运输成本，至少能节省15%-30%。行之有效的途径之一就是物流外包，这一点欧美等发达国家提供了很好的教材。马士基承揽着宜家IKEA在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。专业、高效的物流服务能够将贸易企业的物流成本控制在10%左右。

上图显示的是物流过程的复杂性、人力资源的多样性和单据的多样性，流转的多环节。如果每家贸易企业都专门配备一个部门去完成这么复杂的过程，其物流成本的控制难度可想而知，而且，要实现货物流、信息流和资金流的统一集中管理更是难上加难。所谓“麻雀虽小，五脏俱全”已经成为制约贸易企业发展的绊脚石，欧美发达国家的企业已经走上了阳光大道，我们的贸易企业当然无须再走弯路。

物流专业化能够提升贸易企业的专注力，更能提升贸易企业的核心竞争力，可以说，物流专业化是必由之路。吉联近几年的客户提得最多的需求是“能不能将服务延伸到源头，从BUYER下单开始就纳入供应链管理，直至将货物送到指定地点”。夸张一点说，未来物流服务从DOOR TO DOOR发展到DESK TO DESK啦！

这样的发展速度，这样的发展要求，当然需要一个能够高速整合货物流、信息流和资金流，既分类管理，又实时关联的信息化平台。同时，还能有效关联SUPPLIER、BUYER、服务商、监管机构等。

对于物流信息化，很多企业的认识层面还有待提高，我们接下来就从物流企业的发展历程做详细的分析说明。

物流企业信息化的发展一般都会经历认知阶段、结构调整阶段和行为实施阶段。

在认知阶段，也即企业的业务拓展阶段，此时大多企业正在“求生存”，对信息化的认识多以购买一套操作软件，配上几台电脑，能够制作单证，能够保存查看数据等方面。完善信息平台也更多关注在提高操作效率，降低人力成本，可进行数据汇总等局部管理上；

到了“结构调整阶段”，物流企业的核心竞争力已逐步形成，客户也基本稳定，此时信息化平台强调的是服务于客户，形成供应链上下游伙伴关系。关注的是与其他信息平台的对接，操作全程的可视化，信息的共享等，当然在管理方面的要求也进一步加强；

第三阶段，也即“行为实施阶段”，是战略求发展，物流信息平台及平台提供商已经是企业战略不可或缺的重要环节，通过专业的信息咨询和指导，合理设置管理架构和岗位，为企业可持续发展保驾护航。

毫不夸张地说，选择适合的信息化战略伙伴，搭建适合的物流信息化平台，是物流企业的必由之路。当然，信息化供应商也是其中的受益者。

以吉联多年来在物流行业广泛的业务经验和技术经验，得出了物流信息化平台应具备的“4S”原则。

一是“SPEED”：即速度，无论是存储、查询、输出，还是更新、生成、关联，都要快速准确；

二是“SAVE”：投入与产出永远是相生相成的，只有性价比合理的投资才是最佳选择；

三是“SMART”：跟上变化与预知变化是量变到质变的飞跃，因此，信息化平台的构建方应该是能够与时俱进，更具备前瞻性的；

四是“STUDY”：学习提升认知，认知提升高度，平台要有学习能力，平台搭建方更应该有，不仅有还要举一反三，事半功倍。

基于“4S”原则，根据物流企业的发展阶段，我们搭建信息化平台的步骤也就非常明确了。既实现阶段性目标，又具备长期建设策略，是一个基于提高操作效率，全面服务于客户，构建合理，配备完善的一体化方案。

找到了合适的信息化战略伙伴，搭建了合适的信息化平台，尤如给物流企业的飞速发展插上了双翼，其实价值和意义是深远的。这种深远的价值带来的不仅仅是单赢、双赢，更是多赢。

这种多赢不仅体现在物流企业、物流行业，更体现在物流信息化行业，信息化行业，形成双方的标准，形成核心竞争力，如同杠杆的两边，相互触动，互惠互利，共襄盛举！

本期聚焦

大公司必须进行全面的组织变革，才能充分利用其专业人员之长。
　

21世纪的组织

作者： Lowell L. Bryan and Claudia Joyce

　　大约在半世纪之前，Peter Drucker创造了“知识工作者”(knowledge worker)这一新词，用以描述一个新型工种，这些员工的基本生产资料不再是资本、土地或劳力，而是有效地利用知识。这些知识工作者可能更应被称为专业人员，如今他们在世界顶级公司的员工总数中占据很大的比例，且这一比例还在不断增加。在金融服务、医疗保健、高科技、制药以及媒体和娱乐等行业中，专业人员现占劳动力总数的25%或更多，在有些情况下，从事着最为典型的重点生产线工作。这些人才是新业务理念的创新者。这些人才使得公司可以应对当今变幻莫测的商业环境，并且他们还能够创造和管理无形资产。无形资产目前是众多行业创造价值的主要途径。
　　高效的专业人员可以提高大企业的竞争力，但目前这些员工日益发现自己的工作受到了阻碍。这些专业人员工作的核心内容是，通过与同行的互动来创造和交换知识及无形资产。但他们中的大部分人都要浪费大量时间来寻找所需的知识（即便这些知识就在自己的公司内）以及与他人一起协调自己的工作。
　　随着这些专业人员作用的凸显，他们的效率却越来越低下。细想一下协作行为。在公司中工作的专业人员人数的每次增长都会导致潜在协作者和低效互动几乎呈指数级的（而非线性的）增长。目前，许多大公司都雇用了10,000名或更多的专业人员，这些专业人员大约有5,000万个潜在的双边关系。对于知识也是一样：搜寻知识意味着设法找到头脑中有这种知识的人，因为大多数公司都缺乏有效的“知识市场”。这种搜寻之难可用全球公司电子邮件的数量来衡量，该数量从1998年的每天约18亿封上升到了2004年的每天170多亿封。随着寻找人员和知识变得更加困难，专业人员同事之间的群体凝聚力和信任度有所下降，从而降低了生产率。

　　存在缺陷的组织结构设计
　　当今的大公司在提高专业人员的生产率方面所做甚少。事实上，这些公司垂直的组织结构设计，再加上临时特设和矩阵式的重叠，几乎总是使专业工作更为复杂和低效。这些垂直结构是工业时代遗留下来的，极不适合专业工作流程。公司内专业人员彼此之间的合作应是水平的，但垂直结构却迫使这些员工在缺乏连接的组织竖井之间搜寻知识与协作者，并在找到后获取他们的合作。
　　然而更为糟糕的是，矩阵结构的设计本来是为了照应横贯垂直管理的“辅”轴，但却常常为专业人员制造了需要面对两个上司的难堪，比如，一个负责销售队伍，另一个负责产品线。寻求合作的专业人员因此需先向组织上级请示，之后才能在水平方向上开展协作。通常情况下，只有在有意协作的人员说服有上下级关系的管理者解决相互竞争的组织竖井间的冲突后，才能进行有效合作。大量时间浪费在了调整日程分歧和寻找共同的解决方案上。
　　其他特设的组织形式（例如内部联合、部门的共同领导、扩展的专案小组与研究团队）只会使组织进一步复杂化，并增加在内部协调工作所需的时间。当专业人才（直线经理或共享服务部门成员）浪费宝贵时间去应付复杂的具有严重缺陷的组织结构时，结果便是无穷无尽的会议、电话和电子邮件交流。

　　新的组织结构模式
　　为提高专业人员的生产率，大公司须大幅改变自身的组织结构，既要保留传统层级结构的优点，又要承认专业人员更高的价值，因为他们富有想法、敢于创新并能与同事利用品牌和网络等无形资产进行协作来产生收入和创造价值。要达到这些目标，公司可以修改其垂直结构，以便让不同的专业人员团队专门负责明确指定的任务（例如直线经理负责收入，非直线团队负责长期增长措施），明确各专业人员团队的责任。然后这些公司应建立新的覆盖网络和市场，以便利于专业人员相互协作，并找到他们所需的知识。
　　通过实施以下四个相互关联的组织设计原则，公司不仅能建立这种新型组织，还能降低互动的复杂性，并提高内部协作的质量：
　　1.废除失效的矩阵和特设结构，并将直线经理的职责范围缩小为负责当前的收益，从而优化并精简垂直和直线管理结构
　　2.部署非直线团队，以发现新的财富创造机会，同时通过动态的管理流程解决短期与长期之间的权衡问题
　　3.开发知识市场、人才市场和正式网络，以促进无形资产的创造和交换
　　4.依靠绩效评估（而非监督机制），充分发挥自主专业人员的作用
　　上述每条政策的基础理念可能并非全新的，但据我们所知，至今还没有哪家公司全盘应用了所有这些政策，这便限制了潜能的充分发挥。例如，倘若公司在试图简化其垂直组织结构的同时，却没有促使大量自主专业人员更方便地合作，则工作效率也许能够提高，但无法弥补工作成效的降低。

　　简化直线结构
　　第一个设计原则是，明确直线经理（他们负责实现公司的收益目标）的上下级直接报告关系、责任和职责，因为他们只有达到了短期预期才能考虑所有其他事项。为了达到此目标，公司须建立具有明确主导权的管理轴线（产品、职能、地域或管理）并废除那些常会令决策权和责任关系产生混乱的矩阵和特设组织结构。动态的管理和完善的协作（如下文所述）是达到这些特设结构的目的的更好途径。
　　致力于优化其直线管理结构的企业应为结构间的决策（如关于对分摊的信息技术成本进行管理的各种方案）建立有效的企业治理机制。建立这些机制的途径一般是规定和明确各高级领导团队成员各自的决策权，并根据需要建立企业范围的治理委员会。可能还有必要把需要集中管理的重要支持部门从直线结构中抽出，这样就可由专门的专业人员（而不是直线经理，往往直线经理顶多是有天赋的业余人员）将这些部门作为共享服务来运作。
　　最后，为促进企业范围正式网络的形成，应在全公司范围内建立平行结构与平行职责。例如，在企业内为审计员或地区主管规定一致的职责，可帮助这些岗位上的人员展开互动与协作。

　　动态管理
　　一旦新简化的垂直结构允许直线经理将自己的注意力专注于达到公司短期收益期望值上，则其他专业人员便可有充分精力集中于长期的财富创造上。这种分工的好处显而易见。正如我们所知的一名管理者所说的那样，您不会愿意让整天进行肉搏的人去设计长期武器项目。
　　正在进行的多年度任务（如发布新产品、建立新业务或从根本上重新设计企业的技术平台）通常需要全职、专注的专业人员小组，他们具有“在林中漫步”的自由，从而通过试验和错误以及推理性修正发现新的成功价值主张。下线经理每天须面对竞争激烈的市场，所以很少能具备执行此类发现流程的时间与资源。
　　但这倒不是说公司在从事此计划时应放弃规程。事实上，针对战略的举措组合方法使用风险资本与自营投资公司的分阶段投资流程以及行业领先公司的研发流程，使企业能够“对好的机会做准备”1。采用此方法的公司使用其预算的固定部分（如所有支出的2%到4%）并派一些优秀人才，以寻找并制定长期战略举措。为保证良好的资源投入，每项重要举措通常都由一名高级管理者担任活动负责人。一旦某项举措已经为扩大规模做好了准备（即当收入和成本预测非常明确，可以列入预算时），就可以将其置于直线结构中了。
　　当然，在企业层面上，公司须以将战略举措的支出并入整体预算的方式来管理短期和长期收益，因此公司须采用一个系统而有效的途径进行必要的权衡取舍。所谓的动态管理能够有所帮助：有序流程、决策协议、滚动预算、日程管理程序的结合能使企业将举措组合的管理纳入到运行整个企业的综合高级管理方式中。动态管理迫使企业从大局出发明确地做出资源配置方面的权衡，而不是让预算紧张的下线经理暗中做出权衡。这个变化可进一步简化直线经理的职责。

　　建立横向覆盖组织结构
　　从垂直组织中剥离了生产率低下的矩阵和特设结构并明确了直线结构以后，企业须以市场和网络的形式建立横向覆盖结构，这有助于专业人员在整个组织内展开横向协作。这种网络覆盖更利于他们交换知识，寻找其他专业人员并与之合作，以及培养能够创造无形资产的群体。
　　由于这些市场和网络覆盖结构可帮助专业人员在整个企业内进行横向互动，而无须在垂直的命令链中忙碌，因此它们只会提高而不会降低生产效率。建立这类网络覆盖结构的企业，其投资目的不仅是最大程度减少相互交换知识及其它宝贵无形资产的专业人员的搜寻与协调成本，而且是最大程度增加他们以较低成本进行各种有效互动的机会。
　　我们相信，同步建立知识市场、人才市场和正式网络可使此三者取得更好的效果。例如，知识市场能帮助正式网络的成员交换知识，而这反过来又将有助于强化该网络。若在人才市场中提供和寻找工作的人属于同一正式网络群体，则该人才市场将更有效。将这些技术结合起来，可让公司在开展水平协作时大大节约成本。
　　知识市场。在过去15年中的大部分时间里，知识管理曾经呼声颇高。尽管投资巨大，但收益有限。知识管理所带来的实际价值比较少，而知识创造和交换所带来的实际价值要比这多得多。达到此目标的关键是要了解：企业最宝贵的知识主要存在于专业人员这些最有才能的员工的头脑中。
　　在公司范围内有效地交换知识与其说是一个技术问题，不如说是一个组织问题。如我们此前论述的，为促进知识的交换，企业须移除阻碍专业人员互动的结构性障碍。这些企业还须学习如何鼓励那些可能还素不相识的人（毕竟大公司通常有大量专业人员）为了他们相互的利益而一起工作。鼓励陌生人交换宝贵事物的最佳途径是什么？事实证明，答案当然是市场，经济正是用市场来达到此目标的。技巧就是将市场带入企业内部。
　　如果要交换的产品本身属于无形资产，那么企业如何才能建立有效的内部市场呢？尤其是有效市场需要有价物来进行交易，更不用说价格、交换机制以及供应方之间的竞争。此外，标准、协议、法规和市场辅助机制往往有助于市场更加有效地运行。
　　这些条件并非本来就有（知识市场是可管理的“人造”市场），因此企业必须创建这些条件。尤其重要的是，公司要向知识的供应者提供激励和支持，这样才能使他们整理知识（即制作高质量的“知识产品”）。“买方”能获得的内容须比其他来源更深入、更有用，且更容易找到和吸收。
　　知识市场是一个相对较新的概念，因此目前比较少见。我们发现，在大公司内建立有效的知识市场需要大量投资以创造条件，这样才能真正地建立起一个市场。一个成功的此类机制可显著提高创造与交换知识的能力，并大幅削减研究与协调成本。
　　人才市场。一个同样有效的途径是建立人才市场，帮助人才库（无论是在单个组织部门内，还是在整个企业内）中的员工寻找从短期项目到长期营运职位的备选岗位。同时，任何要提供岗位的人还可评估所有寻找新机会的员工。和知识市场一样，企业须投资于人才市场，以保证正在寻找新工作的人才能与正在寻找人才的管理者联系上。
　　企业须给人才市场制定详细的规则，必须指定标准化的职责，验证候选人的资格，确定管理者如何接收求职者的绩效评估，等等。其他要求包括定价（具体职责或岗位的报酬）、促进员工交换的交换机制、协议与标准（岗位任期、再分配任务法、向转岗员工传达决策的流程）。人才市场确实存在（特别在专业组织内），但和知识市场一样，它们尚处于初级发展阶段。
　　正式网络。有相同兴趣——如类似的工作（工业工程师）、相同的客户群（汽车行业）或同一地域（中国）——的人自然而然地会形成群体网络。这些网络可降低互动的成本，同时提高互动对于所有参与者的价值。网络通常可以为他们带来规模报酬递增：网络越大，他们找到协作机会的可能性就越大。
　　但群体网络也面临着一些问题。它们的范围常受到限制（例如由于它们无法延伸到远距离单位和地域的潜在成员）。此外，有时它们的运行效率太低（需多次对话才能接触到合适的人），可能过多依赖参与者的信誉，尤其重要的是它们可能无法吸引足够的投资以有效地服务于所有成员的共同利益。
　　要解决这些问题，公司必须投资于网络并在企业中确立网络的正式地位，从而提高网络的价值。其中有个措施是指定一名网络“所有者”，由他发展共同的能力（例如对知识创造进行投入）。其他措施包括建立成员激励机制、界定不同区域（多个群体网络的存在可能会使潜在成员感到困惑）、建立标准与协议以及提供共享基础设施（如支持网络活动的技术平台）。
　　事实上，经济责任领域分明的正式网络可进行许多促使公司使用矩阵式管理结构的活动。不同的是，正式的网络依赖自主人员，他们基于自身利益而一起工作，而矩阵则通过层级结构迫使人们一起工作。此外，在正式网络中，有共同利益的人们在相互协作时，决策权极少会出现混淆。而在矩阵机构中，决策权的混淆会导致内部组织更加复杂，甚至会造成关系紧张。
　　尽管群体网络在众多公司里兴起，但很少有公司将其作为正式机制。但是这一后续步骤是公司最重要的任务之一，因为它为人才在组织竖井中进行水平互动扫除了不必要的复杂性。

　　绩效评估
　　完成这一新型组织模式的最后一组观念就是放弃某些层面上的监督控制，让人们在绩效指标、协议、标准、价值和结果管理体系的引导下进行自我指导。
　　当然，即使许多员工越来越多地实行自我指导，相关负责的领导者也必须对整个公司进行控制。但所需要的是具有启发性的领导，而非干预性更强的管理。当然，管理仍将是至关重要的。尤其是要从许多将继续在“工业化构建”的流程中工作的员工那里获得价值，并让公司所有员工和管理者对自己的绩效负责。
　　但随着劳动力队伍中自主专业人员逐渐增加，领导者们须通过设定目标和使用绩效指标来管理他们，这些指标可激励他们自己安排工作（包括个人的和集体的）以达到那些目标。一名成功的首席执行官曾告诉我们，要激励员工的表现，进行绩效评估比提供经济上的激励更重要。其难点在于,要有效地评估绩效，必须针对不同的职责和人员运用不同的指标。如果运用了错误的指标，效果肯定不如人意。
　　为了激励人们开展协作，从而使这种新的组织模式有效运作，企业须建立指标，使员工个人对自己在集体成功中的贡献负责，我们把这种观点称为让人们“相互负责”。对于高管来说，这种指标尤其重要。广而言之，它们对所有自主员工来说也是必要的。例如，有些人擅长于培养其他人才的能力，或能够贡献与众不同的知识，这些人应比其他虽能同样做好本职工作但不能培养人才或贡献知识的人受到更高的重视。
　　适用于当今大公司的新组织模式不会自发地从过时的工业时代旧式结构中脱颖而出。相反，企业必须通盘设计新的模式，遵循专业人员价值创造方式的新原则。运用这些原则的大公司将以更少的成本从它们雇用的管理者和专业人员那里获得更多的价值。在此过程中，这些公司可从根本上提高应付当今经济中的挑战并捕捉机会的能力。

吉联谈管理

要想系统有效地管理团队情商，打造高情商团队，就要掌握五个重要法则：认知法则、沟通法则、柔情法则、激情法则、诚爱法则。

高情商团队的五项修练

作者：北京大学当代企业文化研究所主任　马晓晗

团队情商是管理科学的一个新领域，是关系团队建设和团队效能的一个重要概念。它并不是团队中每一个成员个体情商的总和，而是团队成员在情感互动上形成的团队情感以及表达和控制的整体水平。团队情商的高低直接决定了该团队的能力、效率，甚至关键时刻的成败。
　　要想系统有效地管理团队情商，打造高情商团队，就要掌握五个重要法则：认知法则、沟通法则、柔情法则、激情法则、诚爱法则。

　　认知法则

　　认识你自己
　　对于一个团队的管理者来说，认知原则的第一个问题就是：认识你自己。
　　在希腊古城特尔斐的阿波罗神殿上刻有七句名言，其中流传最广、影响最深的一句是:“人啊，认识你自己。”
　　这里所说的“认识你自己”，是指认识自己的情感资源，包括情感的优点和缺点，情商的高低，在什么情况下的情商高低，以及自己有什么情感倾向和障碍等。
　　秦朝末年，项羽和刘邦两人各自带领队伍推翻了秦朝政权。后来两人又争夺天下，也就是历史上的楚汉相争。项羽是所向披靡的西楚霸王，天下第一英雄；而刘邦则是一个屡败屡战、打不过就跑的汉中王。
　　然而，项羽有勇无谋，任性，不能控制自己的感情。他动辄大怒，率性而为，有功不赏，当断不断。相反，地痞流氓出身的刘邦，尽管最初缺点很多，而且轻视文人，但在张良等人的指点下，他很快意识到自己的问题，对自己的情感、情绪及其后果进行了反思，并且进行了根本性的调整。最后，刘邦竟然让项羽兵败垓下，成为汉代的开国皇帝。
　　假设项羽能像刘邦一样认识自己的情感、情绪，并及时进行反思和调整，历史也许就会被改写。
　　人们常说“人贵自知”，但很少有人能够做到这一点，而刘邦却做到了。一个好的领导要掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地发挥自己的积极性。刘邦深谙此理，他让韩信带兵，张良出谋，萧何管理后勤，将所有的工作安排得有条不紊，刘邦也因此而成为这个集团的领导核心。
　　由此可见，一个团队的管理者能够认知自己的情感资源是十分必要的。

　　用心倾听
　　作为团队的管理者，只有注意倾听，才能了解本组织的情感资源状况。由于情感问题往往经过倾听才能被具体了解，倾听本身就是一个认知的过程。
　　倾听是认知法则中一种重要的交流技巧，是沟通的前提。和谐相处的实质，就是人与人通过信息交流从而获得全面评价的过程，在形式上充分体现在“听”和“说”上。但并不是用耳“听”，而是用心去“听”。
　　做个好听众，注意倾听，是一门艺术，表现和掌握这门艺术需要有耐心。每个人都希望别人从头到尾安静地听自己把话说完，从而展示出自己的价值。所以，在倾听过程中要紧扣对方所讲的话题，等待对方讲完以后，再针对他的思路进行分析和思考。倾听时不仅可以借机观察对方，使对方产生愉悦的感觉，同时静默地倾听会给人一种高深莫测的印象，由此我们也可以隐藏自己的弱点。

　　在情感认知基础上进行分析、思考
　　在现代企业进行情感管理，管理者首先要分析团队中每一个成员的情况。由于他们来自不同地区，拥有不同文化背景和学历，心理素质也有很大的差别。在这样的情况下不可能一蹴而就，建立起一个高情商的团队。因此，我们要在对团队情感认知的基础上，进行分析、思考，找出问题的根本。
　　强生公司前CE0拉尔夫·纳森意识到，强生要取得成功需要更多的情感资源。事实上，他把培养团队情商看作当时公司最重要的任务。他的研究团队开始考察358位被认为是最有前途、发展迅速的经理人，这些经理人是从全球范围内精心挑选出来的。强生公司把这一组经理人和另一组绩效不佳的经理人作比较，评估他们的情商资质。结果发现，高绩效的一组经理人展现出了所有的情商资质，而另外一组绩效不佳的经理人却只显露了很少的几项情商资质。无论在全球什么地方，情商资质都同样能被识别出来，这说明这些能力在公司的任何业务区域都能起作用。
　　因此，对团队情感资源和情商问题的分析，有利于提高团队情商的管理水平，对团队绩效的高低有着重大影响。

　　沟通法则

　　“沟通”是经营团队情商的重要环节，也是解决团队中各种问题的关键。
　　沟通时应注意哪些问题
　　首先，情感管理者在沟通前要充分了解自己的情感状态。管理者与员工沟通时的心情可能是平和的，也可能是愤怒的。但无论处于什么样的情感状态，领导者都必须对此有清醒的认识。
　　其次，为了避免出现“对牛弹琴”的现象，管理者要了解沟通对象的性格特点、价值观、工作状况以及所要沟通事项的具体情况等，这直接决定了沟通能否成功。
　　再次，管理者在与员工沟通的过程中，一定要尊重他人。在批评员工时，一定要注意场合，避开公共场所，否则只会招致员工的嫉恨。
　　第四，沟通过程中还要注意控制自己的情感，不要轻易对员工发火。这丝毫无益于你要解决的问题。倘若对方一时难以理解，也不要急躁，心平气和地晓之以理、动之以情，员工最终会理解你的苦心的。

　　善于利用事件进行沟通
　　沟通需要机会，优秀的领导者善于利用事件进行沟通，表明态度，以达到事半功倍的效果。
　　公元前605年，楚庄王平定了令尹斗越椒发动的叛乱之后，有一天召集臣下一起饮酒，直到日落西山，还未尽兴。庄王又命掌灯继续饮酒，并命爱妾许姬为大家敬酒。突然，堂上的灯火被风吹灭了。这时，席上一人趁黑暗之机抚摸了美丽的许姬。许姬反抗并且摘下了那人的帽缨，然后向庄王禀告，要求赶快点灯查明此人。没想到庄王命令：“切莫点烛!寡人今日要与诸卿开怀畅饮，大家统统绝缨摘帽，喝个痛快!”当文武百官莫名其妙地摘帽绝缨后，庄王才命人点烛掌灯。就这样，那个调戏许姬的人没有暴露。
　　后来，楚庄王攻打晋国的时候，有一员叫唐狡的猛将凌厉无比，在这次战争中屡立战功。战后，楚庄王对唐狡说：“寡人真惭愧，过去竟没发现你这样的将才。”唐狡说：“是小人罪该万死，上次晚上饮酒的时候，是我对不起许夫人呀。”
　　这个例子体现了楚庄王是一个高情商的管理者，他非常善于驾驭团队成员的情感。在平定叛乱的过程中，将士们拼死拼活，在庆功宴上就应该让他们尽情地释放情感。如果当时就把那个调戏许姬的人抓出来，不仅庄王的面子不好看，庆功宴的气氛也将被彻底的破坏。“小不忍则乱大谋”，后来的事实证明，庄王的这一招收到了很好的效果。

　　做好团队协调工作

　　协调是重要的沟通方式，也是一种高层次的沟通。当团队出现不和谐因素或者冲突时，就需要管理者出面做协调工作。
　　管理者对团队的协调工作主要表现在两个方面：一是团队管理者与团队成员之间的协调；二是团队管理者对团队成员间出现的问题进行协调。
　　第一个方面又可分为两种情形：其一，当团队成员情绪低落、意志薄弱、心态悲观时，管理者要及时与该成员沟通，让他尽快走出这种不健康的情感；其二，团队成员间没出什么问题，但管理者自己心中有一套更高的情感、绩效标准。为了使团队产出最大化，管理者此时会主动地、略带技巧地激发员工的状态。
　　第二个方面是当团队成员间出现不和谐因素时，需要管理者出面协调。在这种情况下，管理者首先应了解真实情况；其次，在协调过程中要注意公平性、正义性和建设性，切不可偏袒任何一方；同时，管理者可以积极地利用冲突，在处理的过程中积极地鼓励当事人进行和解。
　　由于团队中的冲突更多的是以隐性方式存在，对此，管理者一方面要能够洞察其中的微妙，另一方面要运用一定的手腕和技巧妥善处理这些潜在冲突，切忌使隐性的问题转变为显性的冲突。
　
　　柔情法则
　　所谓柔情管理，就是以似水的柔情去管理一个团队。柔情管理是在情感认知、沟通的基础上，以尊重、关爱为基础，以细微、深入的关怀体贴为特征的一种管理方式。

　　运用柔情管理应注意的问题
　　第一，注意柔情法则效果的滞后性。在刚性管理中，管理者的意志和被管理者的执行是同步的，被管理者无论是否理解都得执行，其效果也是立竿见影。而在运用柔情法则时，管理者的意志变成被管理者的自觉行动，在执行的时间上会相对滞后，因此管理者要有耐心，不能急于求成，否则效果将适得其反。在这里，列举古代一位官员进行柔情管理的例子。
　　北宋宰相韩琦当年在镇守大名府时，有一人为其献上两个玉杯，说：“这对玉杯里外都没有瑕疵，是天下无双的宝物!”韩琦收下了玉杯，以后每逢设宴招待客人时，韩琦都专设一桌，上面铺着锦绸，把玉杯放在上面供人赏玩。
　　一天一位官吏不小心撞倒了那个桌子，两个玉杯都摔碎了。客人们很吃惊，那个官吏也等待受惩罚。然而，韩琦却笑着对客人说：“所有的物品是珍藏还是毁坏，都有其自己的命运。”之后又对那个官吏说：“你是失误造成的，并不是有意的，有什么过错呢?”在座的客人都佩服韩琦这种宽厚的德行和度量。
　　韩琦高明的管理手法在这里得到了充分的体现，我们可以想象，韩琦一定会为那两个玉杯感到惋惜甚至难过，但他并没有表露出来，他知道这是一个与手下交流的好机会，他用自己的柔情化解了那位鲁莽的官吏的紧张心理，同时也得到了那位官吏的感激、尊重和努力工作的回报。不仅如此，他的行为也在众多官员中造成了一定的影响，让他们认识到韩琦是一个宽宏、大度之人，是一个值得跟随的好领导。

　　第二，柔情管理应该尽量把工作做在前面，提前与个体进行沟通与交流。大气物理学上有一个著名的“蝴蝶效应”，它在社会学界用来说明一个微小的不良机制，如果不加以及时引导、调节，会给社会带来非常大的危害。
　　现代社会的节奏非常快，人们的生活工作压力都非常大。在这样的高压之下，人们渴望交流、沟通与关心。这时候，最好的管理方式就是柔情管理，它可以避免“蝴蝶效应”的负面结果。企业的高层中总会有不同的发展战略之争，管理层与员工之间也会存在诸多矛盾。这些矛盾在平常看来，就是南美洲热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，但如果不能及时、妥善地化解这些矛盾，说不准哪天企业里就会刮起一场龙卷风。

　　柔情管理如何与刚性制度相协调
　　每个企业都有自己的管理条例和制度规范，这些条例和规范是硬性的规定，领导者和员工都必须遵守。对一个企业来说，刚性制度是必须的，否则企业便是一盘散沙，但刚性制度又有其不足之处。
　　首先表现在时效性方面。企业的规章制度一般都具有相对的稳定性，在一段时间内不会发生变化，这样就容易因为制度与现实的脱节而产生矛盾。
　　其次表现在制度的不可穷尽性方面。刚性制度是具体的、有限的，但实际生活和工作中会产生各种各样的问题，因此，刚性制度只能涉及到企业中的主要问题，对大多数小问题就无可奈何了。
　　针对刚性制度的不足，企业的弥合之道就是引入柔情管理机制，实现两者的互助管理。其实，刚性制度也只是相对的刚性，领导者在团队中实行柔情管理，也需要刚性的制度作为辅助，这就是柔中有刚。
　　由此可见，好的领导应该具备这样的性格：刚强、刚烈但不固执己见，温和、柔和但不软弱无力，即通常所说的刚柔相济。一味的柔和、软弱，会使自己的力量被削减，以至失败；一味的刚烈、刚强，又会导致刚愎自用，也注定要灭亡。

　　团队关怀是柔情法则的重要体现
　　团队关怀本身就是一种激励，可以让成员感受到团队的温暖，产生责任感与归属感。如此，员工就会自我激励，自我驱动，这必将有利于团队情商的提高。
　　团队关怀的形式多种多样，不同的国家、不同的文化有不同的团队关怀形式，不同的公司亦有不同的团队关怀形式。
　　以丰田公司和本田公司为例，公司致力于为雇员提供参与管理的机会，并使他们获得个人成就感。在平等的气氛中，所有人都把自己视为公司的一员，都是公司的主人。本田公司的董事长也和工人一样穿着白色工作服，头戴黄色安全帽，经常亲自上机操作，和员工一样在食堂就餐。丰田公司则非常注重提高员工的参与感和责任感，公司征集所有员工的“合理化建议”，鼓励员工积极参与，在提供建议方面有优秀表现的员工将受到表扬。在这样的团队中，员工可以体会到宽松的工作氛围与温暖的组织情怀。

　　激情法则
　　激情法则，是指利用团队的情感、情绪，通过各种方法将个人对集体的情感激发起来，转化为能量并释放出来形成冲力，进而提高团队情感能量的一种方法。激情法则是建立在认知、沟通、柔情的基础上，使成员认同团队的共同目标，在情感上达成一致，大大提高了行动效率。

　　如何应用激情法则
　　耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯•埃尔认为，公司要把激情传递给团队可利用两种力量：一种是恐惧，表现为担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现为对美好愿景的向往。这是行为发生改变的两种动力。二者相辅相成，配合得当，就容易让团队变得有激情。
　　无论是诱惑，还是恐惧，其实都表现为企业的制度或政策。而这些制度或政策又依赖于管理者的恰当运用和实施。比如说，为了维系员工的激情，管理者需要鼓励员工去创新，而又不能让员工背上惧怕失败的心理包袱；在考核员工时，可采取长期目标和短期目标相结合的办法；建立良性竞争的平台；从情感上重视和尊重员工，给予必要的关怀和肯定；通过持续地激励激发员工的工作热忱，必要时施加一定的压力从而激发其持续的进取心等。
　　此外，管理者个人的激情状态也是一个很重要的因素。众所周知，榜样的力量是巨大的，领导有激情员工才会激情勃发。这种激情不只是表现在语言上，还体现在行动上，很多时候，行为比言语要重要得多。如果管理者工作非常投入，就会潜移默化地影响员工的工作状态；管理者办事雷厉风行，就会改掉员工做事拖沓的习惯。
　　激情产生高绩效，但激情是需要支付大量精力的，所以激情不能持续长久，需要周期性减退。同时，长时间高涨的激情可能会带来盲目和非理性。所以说，团队需要激情，但是激情也需要冷处理。哈马斯•埃尔这样强调：“当管理者以充满激情的语言与行为激活了团队以后，这段激情可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，团队又会和先前一样沉闷，需要注入激情。”

　　激情管理要把握时机
　　“曹刿论战”是春秋战国时期一个很著名的故事。
　　鲁庄公十年春天，齐国军队攻打鲁国。鲁庄公准备应战。曹刿请求参与指挥战斗，庄公同他共坐一辆战车。在长勺作战时，庄公打算击鼓命令进军，但曹刿说：“不行。”齐国军队敲了第一次鼓，曹刿让鲁庄公的军队原地不动；齐国军队敲了第二次鼓，曹刿还是让鲁庄公的军队原地不动；齐国军队敲第三次鼓，他们以为鲁军还会原地不动，曹刿却说：“可以进攻了。”鲁军战鼓齐鸣，立即冲锋，齐国的军队大败。
　　战胜了齐国军队后，庄公问这样做的原因，曹刿回答说：“作战是靠勇气的。第一次击鼓振作了勇气，第二次击鼓勇气低落，第三次击鼓勇气就消失了。他们的勇气消失了，我军的勇气正旺盛，所以战胜了他们。”
　　

曹刿懂得，激情是有条件的，那种让人们达到高度兴奋状态、有冲锋陷阵冲动的激情，是有时效性的，不可能持久。他就是利用这一点，一直等待着对方的激情慢慢低落，而让自己的军队保持激情，最后以激情的军队去冲击情绪低落的敌军，当然就容易取得胜利。

　　诚爱法则
　　前四个法则都需要真诚和爱心，诚爱法则贯穿于所有法则之中，是它们共同的灵魂，也是团队情商管理的最高境界。

　　“诚”为基础
　　所谓诚，就是真诚，不欺骗人，也不自欺欺人。要做到诚，就一定要守信。中国古人对“信”看得非常重。《素履子•履信》中说：“天失信，三光不明；地失信，四时不成；人失信，五德不行。”正所谓，人无信不立，家无信不睦，业无信不兴，国无信不宁。企业对外要讲信用，“信”就是资质，是无形资产，是通行证，是客户的忠诚度、满意度。对内，信用更是领导权威、企业凝聚力的保障。
　　团队情商管理在情感运用上的一个核心原则就是“真诚”，因为只有发自肺腑的真实情感才能表现自如，才能产生强烈的震撼，也才能积极地调控团队成员的情感和意志。

　　心有“大爱”
　　管理学上有“大爱管理”与“小爱管理”之分。“小爱管理”主要是指管理者对下属的关爱，表现为一种功利性、交易性甚至是哥们义气的行为。他们对下属表现出的关爱并非是出于本心，而是希望通过表现自己的关怀使员工感激自己，从而更加努力工作，或者是想通过自己对下属的关爱而收买人心，使他们成为自己的心腹，以此壮大自己的实力，为个人谋利益。“大爱管理”正与此相反，管理者对下属的关爱绝非出于一己之利，不以培养个人交情为出发点，不以取得下属的感激为目的。
　　大爱管理表现在领导者对下属的尊重和关心上。在现代社会中，雇员和老板之间既是一种雇用的关系，也是一种合作的关系，管理者和员工之间的合作关系则更为明显。管理者与下属只是在职位上有所区别，而在人格上、尊严上都是平等的。管理者不能因为自己是领导就高高在上，对下属有所轻视，这也决定了管理者要尊重下属。
　　与下属相比，管理者手中掌握了更多的资源，而拥有资源的多少在一定程度上决定了你是处于强势还是弱势状态。因此，无论从心理学上，还是从实际工作中可能会遇到的困难来看，下属都需要领导者的关心。这种关心不仅是领导者个人情感考虑的结果，也是领导者的职责所在。
　　大爱管理最基本的实现途径就是时常与下属进行交流和沟通。交流方式可以是正式的，如单独约时间在会议室就某项事情进行沟通，但更多情况下应该选择非正式的交流方式，如在午餐时边吃饭边交流，也可以在娱乐时进行简单的沟通。这些非正式的交流方式可以消除严肃的氛围，让上下级之间能够在更平等、宽松的氛围中坦诚表达各自的想法。

客户关系

※品牌不是由广告打造；品牌是由客户体验出来。
※企业只应适度(配合策略及能力)以目标客户(不是所有客户)为中心。
※毋须在所有客户体验都做到最好；聚焦有限资源，设计双赢体验。

客户体验管理的方法与应用
作者：GCCRM总裁　李翊玮

　　三个曲解
　　我以[三个曲解]展开本文：
　　1.品牌是由广告打造出来。
　　2.企业越以客户为中心越好。
　　3.所有的客户体验都要做到最好。

　　品牌是由广告打造出来
　　我是在上海人民广场一家星巴克写这篇文章。我到过伦敦、纽约、三藩市、东京、新加坡、香港等城市的星巴克，无论开设在大街或小巷，都门庭若市。中产阶层对星巴克品牌的喜爱与认同令其分店遍布全球，但星巴克并没有耗费在广告上，她的品牌是由什么打造出来？

　　企业越以客户为中心越好
　　我正在用运行视窗的OFFICE写这篇文章。微软是市场经济下演进出来的垄断，但一开始时并没有垄断市场，她在技术尤其营销能力毋庸置疑，但我从未听闻有人说微软有多以客户为中心，反面意见倒听过不少。不以客户为中心仍能雄霸行业“一哥”地位多年？

　　所有的客户体验都要做到最好
　　我刚拿出LV(路易维登)钱包为我的拿铁咖啡付账。不少朋友，尤其是女士都是LV的忠诚客户。但我亦亲身经历及间接知道LV专卖店的服务态度并不怎样，给予客户的体验也不十分愉快。客户体验做不好也可成为世界顶级品牌？

　　客户关系管理与客户体验
　　客户关系管理
　　星巴克、微软与LV所在行业及产品均完全不同，但三者有一共通点，就是最大化满足其[目标客户]的关键体验。星巴克卖给[中层阶级]的是一种生活方式的体验(Lifestyle)而不只是咖啡；微软为[商业终端用户]提供了预装、兼容省时方便的体验(Convenience)；LV对[品味一族]软销的是一种社会地位的体验(Status)。不同客户有不同关键体验，亦跟客户关系管理的精粹“定义最佳客户，设计最佳体验”不谋而合。

　　客户体验
　　客户体验是客户关系管理的重要组成部分。根据过去数年评选中国最佳CRM实施企业所作的分析，本土与外资企业在企业体检中各项主要评分中有较大差距，其中之一是客户体验(-7.1分，见图一、本土与跨国企业之差距)。本土企业若只提供低层次的客户体验，只为客户带来低价值，也只能打价格战、做代工，很难做大做强打通全球市场。做好品牌，其实再深入一点说就是要做好客户体验，价值(价格)才会上去(见图二、品牌定位)。

　　三角定律
　　客户体验亦与客户满意度有极密切关系。我所有的国外国内公司与个人户口都设在汇丰银行。她给我带来的体验都不错，但我却经常不满。我在国内用的移动电讯服务并不怎样好，但我却不会经常不满。为何？因为客户体验并不等于客户满意度，我们遗漏了客户期望值。这就是三角定律：
　　客户满意度 = 客户体验 — 客户期望值
　　理论上，要提升客户满意度，就应该尽量提升客户体验，与尽量降低客户期望值，但有那么容易吗？这里卖个关子，先让我分别描述客户体验与期望的主要构成。

　　客户体验主要类型
　　一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的，主要类别为产品、服务、关系、价格、便利性、品牌形象。在不同行业，对不同目标市场与客户，每种类别的重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因(见图三、客户体验主要类型)。

　　产品
　　包括实物和服务。有即时享用的(如餐饮业)，亦有以后才使用(如电子及耐用消费品)。
　　服务
　　包括基本服务(服务于基本产品)及额外服务于基本服务(如售后、维修和咨询服务)。
　　关系
　　包括各种加强与客户关系的手段(如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等)。
　　便利性
　　包括在整个客户周期流程(购买/消费前、中、后)的便利性，是否容易、省时、省力(如网上/电话银行)。
　　品牌形象
　　包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。
　　价格
　　包括平价、贵格、高性价比、客户细分定价等。

　　客户期望决定因素
　　客户体验有不同类型，亦有很多因素影响客户期望(见图四、客户期望决定因素)。
　

　　口碑
　　别人说自己。由使用/购买过这产品/服务的人的反馈，口口相传。
　　品牌推广
　　自己说自己。由企业利用各种宣传推广渠道，如广告、公关及各种推广活动，宣传产品与品牌。
　　客户价值与背景
　　客户本身所持的价值观、原则、看重什么。教育水平高或一般，从未出国或周游列国，是国内人或是老外等背景因素。
　　环境与生命周期
　　您自己用膳与请客用膳对餐厅的要求完全不一样，这就是环境因素。一个刚大学毕业与一个已结了婚的人，对房子或车子的要求也完全不同，这就是生命周期的改变带来期望的改变。
　　之前与该公司的体验
　　客户之前若已经使用/购买过您公司的服务，那就已形成一定的期望。
　　之前与其它公司的体验
　　不只是竞争对手，在其他不相关行业的体验亦有影响。为什么我花20元在星巴克或麦当劳得到不错的服务或愉快体验，但我月付数千在电讯服务的体验却大有不及？

　　负面客户体验的成本
　　如前所述，正面的客户体验可以提高客户满意度与忠诚度，更可凭借提供更佳体验与更高价值给目标客户，收取更高价格，那负面的客户体验有成本(损失)吗？能量化吗？现利用以下案例说明(见图五、负面客户体验的成本)。
　

　　可量化的负面体验成本
　　一家年销售额五千万美元的企业，假设正面客户体验为78%，负面体验为22%，在所有负面体验中，只有2%的客户投诉，其余98%大多数均不投诉，保持沉默(这与现实情况颇为吻合)。在2%投诉客户中，有34%经过处理仍然未能令客户完全满意，尚有流失的危险；28%的客户在处理后依然流失，余下38%的客户则感到满意，继续留下。对大部分(98%)没有投诉的客户，因公司对他们的不满意并不知情，所以没有采取行动，55%的客户有随时流失的危险，其余45%已经流失。
　　现在看22%负面体验在公司业务上的影响。2%投诉客户有28%流失，带来公司损失$61,600，骤眼看来对公司年收入五千万只是一个小数目，但当我们算进98%没有投诉的客户所带来的损失，看法就不一样了。其中45%流失，带来差不多五百万元收入损失，相当于整家公司收入的10%，影响颇大。
　　如何改善
　　首先，最明显的莫过于提升38%挽回率，以降低危险与流失的百分比。其次就是提高投诉率，讽刺的是，不少大企业都将投诉的数目作为客服部门及主管的KPI(重要绩效指标)——越低越好，制度驱动行为，在此制度下，那些处于灰色地带可变为投诉，也可变为普通查询的个案，当然不会归入投诉类特别处理，甚至并不鼓励客户投诉。我们应反其道鼓励客户去投诉，令顾客更容易投诉。
　　两个聚焦的金科玉律
　　可改善的还有22%负面体验。理论上将正面体验值加大，将负面体验值减少，但知易行难。每家企业，无论规模多大，其资源总是有限，那是否难以改善？请记住两个聚焦的金科玉律：第一，不是所有顾客对您都是同样重要——找出您的最佳或目标客户；第二，不是所有体验对顾客都是同样重要——找出客户的关键体验。知道了目标客户的关键体验，您就知道如何投放资源。

　　客户多渠道接触点
　　品牌不是广告打造出来的，品牌是由客户体验出来的。那客户是通过什么渠道、媒介体验品牌？就是通过所有多渠道接触点，包括：面对面、电话、网络及其他媒介，而这些接触点亦贯通于不同的客户流程周期，包括购买/消费前、中、后三个阶段(见图六、客户多渠道接触点)。

　　面对面
　　在零售时，消费前就是窗口演示；在消费中就是现场交易。订单支付就在消费中的上门支付。而服务中心和现场服务这两个接触点则发生在消费后的现场咨询与现场修理。而活动在购买前就是公开演示、购买中是销售路演、购买后是VIP聚会。
　　电话
　　接听电话(IN bound call)在购买前是咨询、购买中是下单、购买后是投诉。拨打电话(OUT bound call)在购买前、中、后分别是营销、销售与跟进。
　　网络
　　分别有接收与发送电邮及网站、在购买前、中、后与电话类似，不赘。
　　其他
　　包括广告、直邮、SMS，传真、接待、公关等。

　　品牌是由客户体验出来
　　客户就是通过所有上述的多渠道接触体验出您的品牌。中国企业想做大做强做全球，其中一个主要障碍就是品牌建设能力。在央视做标王是表示您投入极大在购买前的品牌建立、但不等于您在其他客户接触点上可以跟上广告宣传的定位与承诺。仅打广告的确可以带来短期效果，因为中国尚属于消费者不成熟、市场极为混乱阶段，但一时风光不足以长树品牌。请记住品牌是顾客在所有客户接触点上的总体体验。

　　客户体验管理方法
　　客户体验管理方法分为七个主要步骤。现通过一零售业例子阐述其具体应用(见图七、客户体验管理方法七个步骤)。

　　美苏电器(化名)是一家销售数码产品与影音器材的香港零售连锁。大陆朋友每到香港，若想购买数码相机、录像等电子产品，十之八九定到旺角西洋菜街采购。香港的街道普遍不长，西洋菜街亦比较短，但在短短一条街上，美苏电器共开有四间店。他们的老板是否傻的？当然不是，让我套用客户体验管理方法去解释他们的决策行为(见图八、客户体验方法具体应用)。

　　首先回到几年前他们在西洋菜街只有一间分店的时候。
　　1.理解品牌价值
　　品牌价值就是客户为什么光顾您。经过调查与分析，美苏电器认为自己的明码实价与可靠的品牌形象是消费者光顾的最主要原因。
　　2.了解目前的客户体验和期望
　　2a.根据调查，客户的实际体验在价格和品牌形象都不错(7分)、服务与产品OK(6分)，便利性稍差(5分)，因零售一买一卖并没有太多关系成分放在内(4分)。
　　2b.如三角定律所述，满意度 = 体验 – 期望。通过对客户的调查，前线员工反馈及管理层的判断、客户对于产品、价格、便利性和品牌形象都有颇高期望(7分)。
　　2c.满意度 = 体验 – 期望，就是2c = 2a – 2b。客户比较不满意的是便利性和产品，觉得店铺数目不足(-2分)，产品类别还不够多(-1分)。
　　2d.做客户满意度时，不能忽略各种满意度的权重，因为不是所有体验对客户都是同样重要。在同一条街上客人觉得产品都是一样、价格也差不多，方便成为最重要考虑(9分)。
　　3.确定关键体验
　　将2d重要性乘以2c满意度就得出满意度权重，发现便利性不只是客人的关键体验(9分)，也是美苏电器做得最差(-2分)，出来的满意度权重是-18分。
　　4.就理想与实际体验进行差距分析
　　4a.理想体验基本上与2a实际体验是一样，除了在便利性为10分，其余仅仅令客户满意，为什么？因为所有企业都是有资源限制，不能(也不该)无限制满足客户期望。将资源投放在客户最看重的关键体验上，大大超越其期望，令其非常满意、非常忠诚。
　　4b.体验差距是2a实际体验与4a理想体验之差，在便利性是-5分。
　　5.制定需求以弥补差距
　　基于在4b体验差距便利性是最大(最差)，在同一条街开更多店铺是规划需求的重点。
　　6.将需求与企业策略与能力相结合
　　美苏电器的渠道策略为在西洋菜街开更多分店，并在其他生意一般的区域关掉分店，也不考虑进行互联网或电话销售。因同一条街分店距离极近存货共享形成方便顾客与节省成本的两大优势；在人、流程和技术的能力上也要配合调整。
　　7.用于持续改善的回馈机制
　　用业绩证实，用数据说话。从一家店到两家店，业绩上是否翻一番？他们开两家店时的生意是两倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分阶段地用业绩引证在同一条街开了四家店。但整个客户体验管理方法并未完结，于第七步又回到第一步，如今从“便利性”是其最重要的品牌价值开始，每隔一段时间，再重复同样七个步骤，以调整策略与执行跟上市场与客户变化。

　　三个提示
　　1.更深层次的应用
　　我在上述试图以最简化的例子最简洁的说明如何应用客户体验管理方法。当应用起来，并不如此简单。例如，星巴克与LV都认为品牌形象是其目标客户的关键体验，但他们建设手段完全不同。星巴克集中于中层阶级在[消费中]的店内体验，而并没有耗费在广告上；相反，LV则集中对品味一族在[消费前]的品牌广告及面对面活动去提升品牌形象。
　　2.与策略能力相配合
　　在上述例子中，若在同一条街开更多分店与美苏电器的分销策略相违背(如她想发展网上或电话销售)，或开更多分店的资金令美苏电器不能负担，则可能要调整重点放在次优选择。
　　产品上，如扩大产品线等的策略。理想体验要与企业的策略及能力相结合，才能设计出企业与客户双赢的体验。
　　3.不同客户细分，设计不同体验
　　并不是一套客户体验方法就可应用在您不同客户细分。例如在保险业、理赔速度和保单投资回报率都十分重要，基于同样品牌形象下，对首次顾客和对再次购买(譬如投资基金产品)顾客的关键体验都不同，首次顾客极可能光顾相熟朋友，而再次顾客更看重代理人的专业知识与推介。又如海尔在本土极为成功的五星级服务，对国外可能完全失效，除了没有成本优势(外国服务人员工资)，欧美顾客看得更重的可能是产品质量，质量好的产品毋需服务，无论一星或五星。

　　回应文首[三个曲解]：
　　1.品牌不是由广告打造；品牌是由客户体验出来。
　　2.企业只应适度(配合策略及能力)以目标客户(不是所有客户)为中心。
　　3.毋须在所有客户体验都做到最好；聚焦有限资源，设计双赢体验。

大师谈管理

李嘉诚给年青商人的忠告

下篇

51.要成为一位成功的领导者，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的意见，最重要的是创出新颖的意念……作为一个领袖，第一最重要的是“责已以严，待人以宽”；第二。要令他人肯为自己办事，并有归属感。机构大必须依靠组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。要大便要靠组织，否则，便迟早会撞板，这样的例子很多，百多年的银行也一朝崩溃。

52.未攻之前一定先要守，每一个政策的实施之前都必须做到这一点。当我着手进攻的时候，我要确信，有超过百分之一百的能力。换句话说，即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量才去攻，而不是随便去赌一赌。

53.与其到头来收拾残局，甚至做成蚀本生意，倒不如当时理智克制一些。

　　54.眼睛仅盯在自己小口袋的小商人，眼光放在世界大市场的是大商人。同样是商人，眼光不同，境界不同，结果也不同。

　　55.身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，无论你发展得多好，时刻都要做好准备。

　　56.中华民族勤劳勇敢，坚忍不拔，虽然历史上有过受辱挨打的过去，但是现在走正确的道路必然会有着光明的未来。无论哪个民族和人民，都是爱自己国家……

　　57.力争上游，虽然辛苦，但也充满了机会。我们做任何事，都应该有一番雄心壮志，立下远大和目标，用热忱激发自己干事业的动力。

　　58.人，第一要有志，第二要有识，第三要有恒，有志则断不甘为下流。

　　59.知识不仅是指课本的内容，还包括社会经验、文明文化、时代精神等整体要素，才有竞争力，知识是新时代的资本，五六十年代人靠勤劳可以成事；今天的香港要抢知识，要以知识取胜。

　　60.人们赞誉我是超人，其实我并非天生就是优秀的经营者。到现在我只敢说经营得还可以，我是经历了很多挫折和磨难之后，才领会一些经营的要诀的。

　　61.今天在竞争激烈的世界中，你付出多一点，便可赢得多一点。好像奥运会一样，如果跑短赛，虽然是跑第一的那个赢了，但比第二、第三的只胜出少许，只要快一点，便是赢。

　　62.当你作出决定后，便要一心一意地朝着目标走，常常记着名誉是你的最大资产，今天便要建立起来。

　　63.在事业上谋求成功，没有什么绝对的公式，但如果能依赖某些原则的话，能将成功的希望提高许多。

　　64.苦难的生活，是我人生的最好锻炼，尤其是做推销员，使我学会了不少的东西，明白了不少事理。所以这些，是我天10亿100亿也买不到的。

　　65.我认为勤奋是个人成功的要素，所谓“一分耕耘，一分收获”，一个人所获得的报酬和成果，与他所付出的努力是有极大的关系。运气只是一个小因素，个人的努力才是创造事业的最基本条件。

　　66.创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，其中并没有什么秘密，但要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。而且，从创业之初开始，还要不断学习，把握时机。

　　67.在看苏东坡的故事后，就知道什么叫无故受伤害。苏东坡没有野心，但就是给人陷害，他弟弟说得对：“我哥哥错在出名，错在高调。”这个真是很无奈的过失。

　　68.年轻时我表面谦虚，其实我内心很骄傲。为什么骄傲呢？因为同事们去玩的时候，我去求学问；他们每天保持原状，而自己的学问日渐提高。

　　69.我这棵小树是从沙石风雨中长出来的，你们可以去山上试试，由沙石长出来的小树，要拔去是多么的费力啊！但从石缝里长出来的小树，则更富有生命力。

　　70.科技世界深如海，正如曾国藩所说的，必须“有智、有识”，当你懂得一门技艺，并引以为荣，便愈知道深如海，而我根本未到深如海的境界，我只知道别人走快我们几十年，我们现在才起步追，有很多东西要学习。

　　71.无论何种行业，你越拼搏，失败的可能性越大，但是你有知识，没有资金的话，小小的付出就能够有回报，并且很可能达到成功。

　　72.从前经商，只要有些计谋，敏捷迅速，就可以成功；可现在的企业家，还必须要有相当丰富的知识资产，对于国内外的地理、风俗、人情、市场调查、会计统计等都非常熟悉不可。

　　73.一个人凭己的经验得出的结论当然是最好，但是时间就浪费得多了，如果能将书本知识和实际工作结合起来，那才是最好的。

　　74.下一个世纪的企业家将和我完全不同，因新世纪企业家的成功取决于科技和知识，而不是钱。

　　75.作为父母，让孩子在十五六岁就远离家乡，远离亲人，只身到外面去求学深造，当然是有些于心不忍，但是为了他们的将来，就是再不忍心也要忍心。

　　76.如果在竞争中，你输了，那么你输在时间；反之，你赢了，也赢在时间。

　　77.世界上并非每一件事情，都是金钱可以解决的，但是确实有很多事情需要金钱才能解决。

　　78.我的钱来自社会，也应该用于社会，我已不再需要更多的钱，我赚钱不是只为了自己。为了公司，为了股东，也为了替社会多做些公益事业，把多余的钱分给那些残疾及贫困的人。

　　79.万一真的失败了，也不必怨恨，慢慢图谋东山再起的机会，只要一息尚存，仍有作最后决战的本钱。

　　80.一个人除了赚钱满足自己的成就感之外，就是为了让自己生活得更好一点，如果只顾赚钱，并赔上自己的健康，那是不值得的。

　　81.做事投入是十分重要的。你对你的事业有兴趣，你的工作一定会做得好。

　　82.尽量挤出时间使自己得到良好的休息。只有得到良好的休息，才会有充沛、旺盛的精力去面对突如其来发生的各种事情。

　　83.衣服和鞋子是什么牌子，我都不怎么讲究。一套西装穿十年八年是很平常的事。我的皮鞋十双有五双是旧的。皮鞋坏了，扔掉太可惜，补好了照样可以穿。我手上戴的手表，也是普通的，已经用了好多年。

　　84.我觉得一家幸福是最紧要，生意起跌是小事。生意今日起，明日跌，一家人开心最紧要。

　　85.商业的存在除了创造繁荣和就业，最大作用是服务人类的需要。企业是为股东谋取利润的，但应该坚持固定文化，这里经营的其中一项成就，是企业长远发展最好的途径。

　　86.为了适应时代发展变化的需要，也为了企业自身的生存和发展，企业必须以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心，重建企业形象。

　　87.我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的发展壮大。

　　88.我对自己有一个约束，并非所有赚钱的生意都做。有些生意，给多少钱让我赚，我都不赚……有些生意，已经知道是对人有害，就算社会容许做，我都不做。

　　89.领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通，对同事尊重，才可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬和显示明确的前途。

　　90.对一个职工，如果他平时马马虎虎，我会十分生气，一定会批评，但他有时做错事，你应该给他机会去改正。

　　91.大部分的人都有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五匹马力相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。

　　92.中国古人讲：“万变不离其宗。”这个“宗”就是指“合乎实际情况，合乎道理”。变是一定要变的，这个世界本来就是丰富多彩的，千变万化的。

　　93.要给员工好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，不然山高皇帝远，一个好人也会变坏。

　　94.虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。

　　95.我认为要像西方那样，有制度且比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒家。儒家有它的好处，也有它的短处，儒家在进取方面是很不够的。

　　96.一间小的家庭式公司要一手一脚去做，得当公司发展大子，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你.

　　97.只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到他人的帮助，这便是古人所说的“有容乃大”的道理。

　　98.凡事都留个余地，因为人是人，人不是神，不免有错处，可以原谅人的地方，就原谅人。

	传统销售	顾问式销售
客户	客户就是上帝	把客户看作是朋友，是与销售人员存在共同利益的群体，是以客户或客户的客户为中心的营销理念的真正体现
品牌	认为只要产品价格低、性能好就一定能让顾客满意	顾问式销售不是向客户推销产品，而是帮助客户买产品，最大限度的让客户或客户的客户满意
服务	认为服务是为了更好地卖出产品	服务本身就是产品，服务是为了与客户达成沟通
延续性	销售只是某一具体时段内达成的行为，销售止于一次销售过程的结束	销售是一个延续的过程，上一次销售的结束是下一次销售的开始
销售目的	实现产品销售即成交	不是急功近利地追求成交，而是以建立双方的友好关系为最终目的，因而顾问式销售花大量的精力赢取客户的信赖